「最新のAIやRPAを使って、手っ取り早く業務を効率化してほしい」
経営層から突然降りてきたトップダウンの指示。現場の反発と限られた予算の板挟みになり、どこから手をつければいいのか頭を抱えてしまう。十分な準備期間がないまま対応を迫られるDX推進担当者にとって、こうした状況は決して珍しくありません。
次々と登場する強力なテクノロジー。新しいツールの導入は、誰の目にも魅力的に映るはずです。しかし、現場の業務構造を深く理解しないまま、慌ててツールの選定やライセンスの購入からスタートしてしまうと、思わぬ落とし穴にはまることになります。
IPA（情報処理推進機構）が発行した公式レポート『DX白書2023』（2023年公表）の調査データによると、DXの取り組みで「全社的な成果が出ている」と回答した国内企業は半数に満たないという厳しい現実が示されています。新しいシステムを導入したものの、「期待したほどの費用対効果が得られていない」「かえって現場の入力作業が増えてしまった」という声が業界を問わず頻出するのはなぜでしょうか。
専門家の視点から言えば、根本的な原因はツールの性能不足や選定ミスではありません。対象となる「業務プロセス」そのものが整理されておらず、非効率な手順をそのままデジタル化してしまっていることにあります。
システムを導入する一段階前のフェーズで、業務の構造を論理的に解き明かし、最適化を図る「BPM（Business Process Management：業務プロセス管理）」の概念を取り入れること。これこそが、中長期的なプロジェクトの成否を分ける決定的な要素となります。まずは、なぜ自動化の前に最適化が必要なのか、その背景から紐解いていきましょう。
1. この学習パスの目的：なぜ今、ツールではなく「BPM」を学ぶのか
自動化の失敗を招く『スパゲッティ・プロセス』の正体
長年運用されてきた組織の業務プロセスは、多くの場合、複雑に絡み合ったスパゲッティのような状態に陥っています。部署間の連携不足、特定のベテラン担当者しか知らない暗黙のルール、過去のイレギュラーなトラブルに対応するために追加されたものの現在は形骸化している過剰な二重チェック。これらが放置されたまま、日々の業務が「なんとなく、気合いと根性で」回っているのが多くの職場の実態ではないでしょうか。
こうした非効率で属人的な手順を、RPAなどの自動化ツールを用いて「現状のまま高速で処理させる」と何が起きるのか。少し想像してみてください。
一見すると、作業スピード自体は劇的に向上したように錯覚します。しかし、連携するシステムの画面レイアウトがわずかに変更されたり、入力されるExcelデータのフォーマットが数行ずれたりしただけで、ロボットはエラーを吐いて突然停止します。一般的に、月末の請求書発行処理において、担当者が良かれと思って追加した「備考欄の全角スペース」や「見栄えを良くするためのセルの結合」が原因でRPAが停止し、請求業務が完全にストップしてしまったというケースは業界内で多数報告されています。そのたびに現場の業務は滞り、IT部門が復旧のために多大な工数を割くことになります。どんなに優れたツールであっても、土台となるプロセスが歪んでいれば、メンテナンスコストが増大するばかりで本質的な改善には至りません。
「無駄なプロセスを自動化するのは、最悪の選択である。それは『無駄なことを、より速く行う』だけだからだ」。これはIT業界や業務改善の専門家の間で古くから語り継がれる教訓ですが、私の考えとしても、まさにその通りだと確信しています。だからこそ、システム化を検討する前に「プロセスの最適化」というステップを踏むことが絶対条件となるのです。
BPM（業務プロセス管理）がビジネスに与える3つの価値
BPMは、単に「業務の流れを綺麗なフローチャートに描いて満足する」ためのものではありません。継続的な経営改善のフレームワークとして機能し、適切に実践することで組織は以下の3つの確固たる価値を享受できます。
第一の価値は「透明性の確保」です。
誰が、いつ、何をしているのか。どこにデータが保存され、どのような基準で承認の判断が下されているのかが明確になります。これは、特定の人材に依存するブラックボックス化を防ぎ、担当者の退職や異動に伴う業務停滞のリスクを劇的に引き下げます。経済産業省が公表した『DXレポート ～ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開～』（2018年公表）などの文脈においても、レガシーシステムと業務のブラックボックス化解消は、企業の競争力を維持するための最重要課題として挙げられ続けています。
第二の価値は「変化への適応力」です。
プロセスが構造的に可視化されていれば、法改正や市場環境の激変、あるいは新しいテクノロジーの登場に対しても、「プロセスのどの部分を修正すれば対応できるか」が即座に判断できます。場当たり的なツギハギ対応から脱却し、組織全体を見据えた柔軟な対応が可能になります。インボイス制度や電子帳簿保存法の改正時にも、プロセスが可視化されている組織は影響範囲を迅速に特定し、最小限のシステム改修で乗り切ることができたという事例が多数存在します。
第三の価値は「継続的な改善文化の醸成」です。
BPMは、一度図面を描いて終わりという静的なものではありません。常にPDCA（計画・実行・評価・改善）サイクルを回し続けるための基盤となり、組織全体に「ここはもっと効率化できるのではないか」という探求心を根付かせます。プロセスの無駄を省くことで、結果として業務のリードタイム（処理にかかる全時間）の大幅な短縮につながるケースが一般的です。
【理解度チェック＆アクションアイテム：導入前のマインドセット】
- ツール選定の前に、対象業務の手順が文書化されているか確認したか
- 現場の「気合いと根性」に依存しているプロセスがないか洗い出したか
- 「無駄な作業を自動化しても意味がない」という共通認識をチームで持っているか
2. ステップ1：業務を「見える化」する技術を習得する
BPMの実践における第一歩は、現状の業務プロセス（専門用語で「AS-IS：アズイズ」と呼びます）を正確に描き出すことです。立派な業務マニュアルがファイルサーバーの奥底に眠っていても、実際の現場がその通りに動いていることは稀です。現場のリアルな動きを捉え、誰が見ても解釈がブレない「業務の地図」を作成するアプローチを順を追って整理します。
ヒアリングの極意：現場の『暗黙知』を引き出す
完璧なプロセスを描くためには、現場で実際に手を動かしている担当者への綿密なヒアリングが欠かせません。ここで多くの新任担当者が陥りがちな失敗が、相手を「尋問」してしまうことです。
「なぜこの作業にこんなに時間がかかっているのですか？」
「マニュアル通りにやっていないのはなぜですか？」
このような問いかけは、相手の防衛本能を刺激し、真実を隠させてしまいます。現場の担当者は「自分の仕事が奪われるのではないか」「ミスを責められているのではないか」と不安に感じているものです。これは多くの改善プロジェクトで直面する共通の課題です。極めて重要なのは、「担当者の能力や努力を評価するのではなく、プロセスの構造的な欠陥を発見する」というスタンスを共有することです。「より働きやすく、ミスが起きにくい環境を作るための現状確認である」という目的を、時間をかけて丁寧に伝えてください。
ヒアリングの際は、質問の仕方を工夫することがポイントです。
×「なぜ手順を飛ばしているのですか？」
○「この手順を省略できた背景には、どのような工夫があるのでしょうか？」
このようにオープンクエスチョンを活用し、「普段の定型的な手順（正常系）」だけでなく、「直近で一番手間取った例外処理（異常系）」について深掘りすることが効果的です。現場からは、以下のような切実な声が聞こえてくるかもしれません。
「システムが使いにくいので、一旦個人のExcelに転記してマクロで計算している」
「前任者から口頭で教わった、システム外での独自の目視チェック項目がある」
「月末になると、他部署からのデータ提出が遅れるため、いつも残業してカバーしている」
こうした現場の涙ぐましい努力や、マニュアルには決して表れない「暗黙知」を引き出すことが、真の課題発見に直結します。現場の工夫を否定せず、まずは事実として受け止める姿勢が、プロジェクトを成功に導く信頼関係を構築します。
標準記法BPMN（Business Process Model and Notation）の基礎知識
引き出した情報を図式化する際、担当者が独自のルールで丸や四角を描いてしまうと、人によって解釈が分かれる原因となります。「この点線はどういう意味？」「この赤い四角はシステム処理？それとも手作業？」といった混乱を避けるため、OMG（Object Management Group）が管理する世界標準のモデリング言語（ISO/IEC 19510）である「BPMN」の活用が強く推奨されます。
BPMNは非常に詳細な記述が可能ですが、実務の8割は以下の主要な5つのシンボルで表現できます。最初から複雑な記法をすべて覚える必要はありません。一般的な製造業で見られる「受発注プロセス」を例に、一つずつマスターしていきましょう。
イベント（丸）
プロセスの開始と終了を示します。例えば、「顧客からメールで注文書を受信した（開始）」「製品が出荷され、納品書が発行された（終了）」など、何がきっかけで始まり、どうなれば終わるのかを明確にします。これが曖昧だと、プロセスの境界線がぼやけてしまいます。タスク（角が丸い四角形）
具体的な作業内容を示します。「基幹システムに受注データを入力する」「在庫引当を行う」といった、人が行うアクションやシステムが自動で行う処理を記述します。タスク名は「名詞＋動詞」の形式で統一すると、誰が読んでも理解しやすくなります。ゲートウェイ（ひし形）
条件によるルートの分岐や合流を示します。「在庫が十分にあるか、不足しているか」によって、すぐに出荷指示を出すルートと、製造部門へ追加生産を依頼するルートへの分岐などに使用します。分岐の条件は、誰が見ても客観的に判断できる明確な基準を記載することが重要です。シーケンスフロー（実線の矢印）
作業の実行順序を示します。タスクからタスクへの時間の流れを表現し、業務がどの順番で進んでいくのかを視覚化します。矢印が複雑に交差しないように配置するのが、見やすく美しい図を作るコツです。プールとレーン（枠線）
部門や担当者の役割分担を示します。プールが会社全体、レーンがその中の担当部署（営業部門、生産管理部門、物流部門など）を表します。水泳のプールとコース（レーン）を想像してください。これにより、作業のボールが現在どの部門にあるのかが一目でわかります。
これらを組み合わせることで、IT部門と業務部門、さらには経営層の双方が誤解なくコミュニケーションできる「共通言語」が生まれます。
【実践チェックリスト：ヒアリングと可視化】
- 担当者を「尋問」するのではなく、課題解決のパートナーとして接しているか
- 正常系（通常の手順）だけでなく、異常系（例外やトラブル時の手順）もヒアリングしたか
- BPMNの5つの基本シンボル（イベント、タスク、ゲートウェイ、シーケンスフロー、プール/レーン）を用いて、役割分担を明確に図解できているか
3. ステップ2：プロセスの「健康診断」と課題の特定
プロセスの地図（AS-IS）が完成したら、次はその地図を読み解き、どこに病巣が潜んでいるかを特定する分析フェーズに入ります。経験や勘に頼るのではなく、論理的なフレームワークを用いて、改善インパクトの大きい箇所を科学的に導き出します。
ボトルネックを見抜く定量的・定性的分析
プロセスの健康診断において、最も注目すべき指標は「リードタイム（処理にかかる全時間）」の分解です。リードタイムは主に「実作業時間」「待機時間」「移動・伝達時間」の3つに分けられます。
品質管理手法として広く普及している「リーン・シックス・シグマ」の考え方では、プロセスの全体時間のうち、付加価値を生む実作業時間はごくわずかであり、残りの大部分は待機時間や移動時間であるという見解が示されています。多くの場合、実作業時間よりも「上司の承認待ち」や「他部署からの回答待ち」といった待機時間が、プロセス全体を遅延させる最大の要因となっています。
例えば、ある金融機関の稟議プロセスにおいて、システム入力作業自体は数分で完了すると仮定しましょう。しかし、その後の支店長や本部役員の承認印をもらうために、書類が数日間も滞留してしまうといったケースは、業界を問わず多くの組織で報告されています。ある特定のタスクの前で常に案件が滞留している場合、そこがプロセス全体のボトルネックである可能性が極めて高いと言えます。分析では、定量的なデータと定性的なデータを掛け合わせることが重要です。
定量的なデータとは、システム上の処理件数、エラーの発生率、差し戻し（手戻り）の回数など、数値で表せる客観的な事実です。「経費精算プロセスにおいて、差し戻し率が全体の30%を占めている」といったデータが得られれば、それは入力フォーマットの分かりにくさやルールの周知不足を明確に示しています。
定性的なデータとは、現場担当者の「月末の突合確認作業が精神的に大きな負担になっている」「例外的なイレギュラー対応が多くてマニュアルが役に立たない」といった主観的な生の声です。
特定のベテラン社員に複雑な判断業務が集中していないか。あるいは、部門間での引き継ぎ（レーンをまたぐタイミング）で情報が欠落し、確認のための余計なコミュニケーションが発生していないか。プロセスの流れを俯瞰し、滞留箇所を徹底的に洗い出します。
ECRS（排除・結合・交換・簡素化）の原則による改善案の導出
課題を特定した後は、製造業の現場改善で古くから用いられ、バックオフィス業務の改善にも絶大な効果を発揮するビジネスフレームワーク「ECRS（イクルス）の原則」を適用します。この原則の最大のポイントは、必ず以下の順番で検討を進めることにあります。商社などでよく見られる「見積・契約書回付プロセス」のケーススタディに当てはめてみましょう。
Eliminate（排除）：その作業は本当に必要か？
最も効果が高く、かつコストがかからないのは、作業そのものをなくすことです。誰も目を通していない定例レポートの作成廃止や、リスクに見合わない過剰な多重チェックの撤廃です。少額の見積書に対しても毎回事業部長の承認を求めている場合、「一定金額以下は承認プロセス自体を排除できないか」と疑うことが第一歩です。Combine（結合）：別々の作業を一つにまとめられないか？
複数部署で行っていた類似のデータ入力作業を一つの窓口に統合したり、バラバラだった複数の申請フォーマットを統一したりして、重複作業を排除します。営業が作成した見積データと、法務が確認する契約書データが別々のシステムに入力されている場合、これらを一つのデータベースに結合し、二重入力をなくすことができないかを検討します。Rearrange（交換）：順序や担当者を変更できないか？
上長の承認を待ってからシステムに入力していた手順を、「担当者が入力した後に、システム上で自動的に事後承認フローが回る順序」に変更することで、待機時間を大幅に削減できます。専門知識が不要な作業を、より単価の低い別部門やBPO（外部委託）に移管することもこれに該当します。Simplify（簡素化）：より簡単にできないか？
自由記述の手入力からプルダウン選択への変更、紙の書類のデジタル化、そしてここで初めてRPAやノーコードツール、ワークフロー管理ツールによる「自動化」が検討の俎上に載ります。 手作業で行っていたPDFの生成やメール送信をツールに任せることで、作業負担を軽減します。
多くの組織は、この4つ目の「簡素化（Simplify）」から着手し、いきなりツールを導入しようとします。しかし、本来「排除（Eliminate）」できるはずの無駄な業務をシステム化することは、コストの二重の無駄遣いになりかねません。順番を守ることが、BPMの鉄則です。
【実践チェックリスト：ECRSによる課題特定】
- Eliminate（排除）：その作業や承認プロセス自体をなくすことはできないか？
- Combine（結合）：複数の似たような入力作業やフォーマットを一つに統合できないか？
- Rearrange（交換）：作業の順序を入れ替えたり、担当部門を変更したりして待機時間を減らせないか？
- Simplify（簡素化）：より簡単な方法（ここで初めて自動化ツールなどの検討）に置き換えられないか？
4. ステップ3：理想のプロセス（TO-BE）を設計する
現状の課題と改善の方向性が見えたら、次は新しい業務プロセス（専門用語で「TO-BE：トゥービー」と呼びます）を設計します。ここでは、組織全体で実行可能であり、かつ将来の拡張性を持った理想のフローを構築する思考プロセスが求められます。
「あるべき姿」を描くための制約条件の整理
新しいプロセスを描く際、初めから現実の制約（予算、人員、既存システムの仕様など）にとらわれすぎると、単なる「現状の微修正」に留まってしまいます。効果的なアプローチは、まずは「制約が一切ない場合の理想形」を大胆に描き、そこから現実的な落としどころを探っていく方法です。
設計の際は、人間と機械（システム）の役割分担を明確にします。
データの転記、定型的なチェック、定期的なメール送信、期限の自動リマインドなど、ルール化できる作業はシステムやワークフローツールに任せます。一方で、例外的な判断、顧客との感情的なコミュニケーション、創造的な問題解決、戦略の立案といった領域に、人間の貴重なリソースを集中させます。
理想形を描いた上で、コンプライアンス、セキュリティ要件、法的規制といった、絶対に外せない制約条件を整理します。この段階で、関連するすべてのステークホルダー（経営層、IT部門、現場部門）間で合意形成を図ることが、後の導入をスムーズにする最大のポイントです。一部の部署だけで勝手に設計を進めると、後から「そんな仕様では業務が回らない」「監査上問題がある」という猛反発を招くことになります。各部門の代表者を巻き込み、オープンな議論の場を設けることが成功の鍵となります。
シミュレーションによる改善効果の事前検証
新しいプロセスを設計したら、本格的なシステム開発や全社的なツール導入に踏み切る前に、必ずシミュレーションを行います。いきなり本番環境で動かすのは、テスト飛行なしで新型機に顧客を乗せるようなものです。
まずは机上でのウォークスルー（関係者が集まって、新しい手順を順番に声に出して確認する作業）を実施します。ホワイトボードに新しいBPMN図を貼り出し、「ここでこのデータが来たら、次はどう動く？」「もし顧客からキャンセルの連絡が来たら、誰がどう対応する？」と、正常系だけでなく異常系のケースも一つひとつ検証します。参加者全員でシナリオをなぞることで、設計の抜け漏れに気づくことができます。
その後、対象部署を絞った小規模なパイロットテスト（PoC：概念実証）を実施します。これにより、想定通りのリードタイム短縮が見込めるか、あるいは新たなボトルネックが発生しないかを検証します。
ノーコードやローコードプラットフォームを活用すれば、プロトタイプを数日で構築し、現場の担当者に新プロセスの一部を疑似体験してもらうことが可能です。使い勝手や懸念点を早期にフィードバックしてもらうことで、本稼働後に「現場の運用に合わなくて結局使われない」という最悪のリスクを大幅に減らすことができます。この小さな失敗と修正の繰り返しが、最終的な成功の確率を飛躍的に高めます。
【実践チェックリスト：TO-BE設計と合意形成】
- 人間がやるべき付加価値の高い業務と、システムに任せる定型業務を明確に切り分けているか
- コンプライアンスやセキュリティなどの「絶対に外せない制約条件」を事前にリストアップしているか
- 本格導入前に、関係者全員でのウォークスルー（机上シミュレーション）を実施したか
- 小規模なPoC（概念実証）を通じて、現場のリアルなフィードバックを収集する計画があるか
5. ステップ4：改善サイクル（PDCA）の実装と継続
BPMは、新しいプロセスを設計・導入してゴールではありません。ビジネス環境の変化や新しいテクノロジーの登場に合わせて、プロセスを継続的に改善し続ける体制づくりが不可欠です。一回限りのプロジェクトで終わらせないための仕組みについて考えてみましょう。
現場に定着させるためのチェンジマネジメント
新しいプロセスへの移行は、現場にとって少なからずストレスを伴います。「これまでのやり方を変えたくない」「新しいツールを覚えるのが面倒だ」という抵抗感は、どのような組織でも直面する自然な人間の反応です。
特に注意すべきは「Jカーブ効果」と呼ばれる現象です。新しいシステムやプロセスを導入した直後は、慣れない操作によって一時的に生産性が落ち込みます（グラフにするとアルファベットのJの字のように、一度下がってから上昇するためこう呼ばれます）。この時期に現場から「前のExcelの方が早かった」「システムが使いにくい」という不満が噴出することは、システム導入における通過儀礼とも言えます。
これを乗り越えるためには、チェンジマネジメント（変革管理）の視点が極めて重要です。なぜこの変更が必要なのかという組織全体の意義だけでなく、現場の担当者にとってどのようなメリットがあるのかを丁寧に説明し、納得感を得ることが求められます。
キックオフミーティングなどの場で、「このプロセスが定着すれば、毎月末の深夜残業がなくなります」「退屈な転記作業から解放され、より創造的な業務に時間を使えます」といった具体的なベネフィットを伝えてください。Jカーブ効果によって一時的に効率が落ちることも事前に共有しておけば、現場のパニックを防ぐことができます。
また、各プロセスに責任を持つ「プロセスオーナー」を任命し、導入後のトラブルシューティングや継続的な改善活動を牽引する役割と権限を明確にすることも、定着のための有効な手段となります。現場からのフィードバックを吸い上げ、迅速にプロセスを微修正できる体制を整えましょう。
KPI（重要業績評価指標）の設定とモニタリング
改善の効果を客観的に評価し、次のアクションにつなげるためには、適切なKPIの設定が不可欠です。単に「処理件数」といった結果指標だけでなく、プロセスの健康状態を測る指標を設定します。
例えば、以下のような測定可能な具体的な数値を目標とします。
- 「月間の平均リードタイムを現状の5日間から2日へ短縮する」
- 「部門間の差し戻し率を現状の20%から5%に低減させる」
- 「システム入力までの待機時間を1時間以内に抑える」
現状の数値（ベースライン）を正確に把握した上で、現実的な目標値を設定することがポイントです。これらの指標を定期的にモニタリングし、目標に達していない場合はその根本原因を分析して、さらなる改善策を講じます。このPDCAサイクルを回し続けることこそが、BPMの本質であり、組織を「変化に強い体質」へと導く原動力となります。
【実践チェックリスト：定着化とモニタリング】
- Jカーブ効果（導入直後の生産性低下）について、事前に現場と経営層に説明し理解を得ているか
- プロセス全体に責任を持つ「プロセスオーナー」を明確に任命しているか
- 「リードタイムの短縮日数」「差し戻し率の低下」など、具体的で測定可能なKPIを設定しているか
- 定期的にKPIを振り返り、プロセスを微修正するためのミーティング体が用意されているか
6. 学習リソースと次のアクション：BPMの専門家を目指すために
ここまで、BPMの基礎から実践的なステップまでを追ってきました。最後に、学んだ内容をさらに深め、実務で確実な成果を出すための次のアクションを提案します。
BPM認定資格（OCEB2等）の紹介
体系的な知識を身につけ、専門性を客観的に証明する手段として、資格取得は非常に有効な選択肢です。OMG（Object Management Group）が認定する「OCEB2（OMG Certified Expert in BPM 2）」は、BPMの概念やBPMNの記法に関する国際的な資格として広く知られています。
こうした資格に向けた学習プロセス自体が、実務における構造的な思考力を養う強力なトレーニングとなります。専門用語の定義を正確に理解することで、社内外のエンジニアやコンサルタントとのコミュニケーションも円滑になり、プロジェクトの進行が格段にスムーズになるはずです。
実務で役立つテンプレート・ツール集
明日から職場で最初に取り組むべきスモールステップとして、まずは身近な小規模プロセスの可視化から始めることをおすすめします。最初から高価なBPM専用ツールを導入する必要はありません。
一般的な描画ソフトや表計算ソフトを活用して、シンプルなフローチャートを作成するだけでも、驚くほど多くの気づきが得られます。業界標準のBPMNテンプレートを活用することで、ゼロから図形を作成する手間を省き、プロセスの分析そのものに時間を割くことが可能になります。
プロセスの型化が進めば、ワークフロー管理ツールの導入効果も最大化されます。まずは「自分の部署の経費精算フロー」や「問い合わせメールの振分ルール」など、身近で影響範囲の小さい業務から図解してみるのがよいでしょう。
成功事例から学ぶ実践的アプローチ
BPMの手法を理解した後は、実際にこれらのアプローチを用いて成果を上げている事例に触れることが最も重要です。理論を学んだだけでは、自社の複雑な環境にどう適用すべきか迷う場面も多いはずです。
多くのプロジェクトにおいて、業界の先行企業がどのようにプロセスを可視化し、どのような基準で改善箇所を特定し、最終的にどのようなツールを選定して効果を得たのかを知ることは、大きなブレイクスルーにつながります。具体的な成功事例を研究することで、自社への適用イメージがより鮮明になります。また、自社と似た規模や業界の事例を確認することは、経営層や現場部門への強力な説得材料となります。社内稟議を通し、スムーズな導入を実現するためには、「先行事例の分析」が欠かせません。
自社のDX推進において、どのようなプロセス改善が最も効果的かを見極めるために、まずは実際の導入事例や業界別の成功事例をチェックし、確固たるロードマップを描くことから始めてみてはいかがでしょうか。理論と実践を結びつけることで、組織の業務は必ず「価値を生み出す資産」へと進化していくはずです。
参考リンク
- IPA（情報処理推進機構） DX白書2023
- 経済産業省 DXレポート ～ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開～
- OMG BPMN（Business Process Model and Notation）仕様
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